背景介绍
A公司是一家重型汽车制造配套厂家，经过几年的艰苦创业，该公司由原来年产值100万的“小作坊”，发展成为现在年销售收入2亿的中小企业，在重汽、一汽等中国重要汽车制造企业的冷却器配套厂商中享有话语权。自企业建立之初，A公司的管理者一直未放松企业的内部管理和改进，引进过精益生产等组织变革项目，这些项目的导入对组织管理水平的提升起了很大的推动作用。但由于扩张速度太快，组织内部管理对组织战略的有效实施不能起到强有力的支撑，最令管理者头痛的是企业业务流程：内部价值链的主要活动从采购到营销，整个核心流程的科学性、有效性、系统性存在严重问题。突出表现为：
1）产品检验过程失控，质量问题层出不穷，大量产品因质量问题积压在检验环节，经常因此延误产品的正常交付，客户产生极大抱怨；同时，大量的产品返修降低了生产效率，增加了制造成本；
2）外协件采购严重滞后，直接影响了正常的生产组织；
3）技术及质量部门作为公司非常重要的生产支持部门，游离于整个生产之外，对产品的研发、技术改进及质量管控的贡献度微乎其微；
4）技术管理混乱，图纸满天飞，技术信息流失严重。
A公司的管理者也曾尝试组织生产、采购、技术等各部门开展过相关流程的梳理和优化工作，但后续的执行情况却是差强人意！最终公司经营层决定引入第三方机构帮助企业解决这方面的难题。
问题分析
经过几轮的“甄选、面试”，合易公司有幸成为A公司的合作伙伴。经过前期项目现场的调研，合易项目组发现了该公司在组织流程优化中存在的四个致命错误
忽视流程优化的使命，盲目照搬、照抄
流程优化的目的是：明确职责，确保业务运作和企业策略的一致性，建立高效的流程团队， 充分整合组织有限资源，快速响应客户需求，支撑企业战略的实现。但A公司在进行流程优化时综合管理部门只是将公司的相关制度、流程文件及公司标杆企业制度流程进行了系统整理，然后报总经理审批后就下发实施。通过这种方式优化的流程，第一不能解决公司现存的问题；第二不符合公司现状，对公司流程的改进没有任何贡献。
缺乏对现有资源的有效整合
流程优化的过程同时也是组织内外部资源重新整合的过程，要利用流程优化这一机遇，深度分析组织内部的资源配置与组织战略的匹配性，并根据组织战略需求及当前流程中存在的问题，优化核心流程并配以相关资源从而达到组织资源配置整体最优的水平，尽而实现对组织战略的有效支撑；A公司在实际操作过程中，并未对公司现有资源状况做任何的改变，没有对核心岗位的职责根据流程优化需求重新规划，而是以追求流程的完美为目标。
流程变革缺少沟通
流程是企业制度体系的重要组成部分，也是管理者意志的体现，新流程的实施，将改变公司很多岗位员工的工作习惯或工作程序，甚至触及部分岗位的利益。被认同的制度与流程是最容易被执行的，而被认同的前提是员工积极参与。仅仅由综合管理部门这类“执法部门”制定的制度和流程，在执行时必将遭到员工的抵制，因而使流程的顺利实施难以成为现实。
流程实施缺少保障
在流程优化的过程中，必须建立流程效率、效能的评估机制，以使新的流程在推行过程中，能够发现不足，持续改进。之前A公司在流程优化的过程中，只是将流程的优化方案推了出来，并未制定有效的流程绩效评估措施，对于流程的关键环节缺少监控和预防措施，对流程推行的效果评价也就无从谈起。
解决对策
基于以上分析，项目组在流程优化的过程中，重点在以下方面做了努力，最终取得了良好的效果，得到了客户方经营层和全体员工的高度认同。
1、沟通与造势
流程变革实质也是组织内部资源的重新配置，是干部员工等利益相关者之间权、责、利的再分配。因此会给员工带来一种恐惧感，员工的恐惧直接导致他们对变革的抵制，这一直是进行全面流程变革的最大障碍。不论是在问题产生的最初还是解决过程中，缺乏沟通都是造成员工恐惧的主要因素。因此，流程变革必须顾及这些利益相关者的个人需求。人们最为关注的问题是：这种变革对我有什么好处？会对我的工作造成什么影响？如果流程变革时忽视员工的感受，缺乏与他们的交流，就难以得到认同和支持，人们趋利避害的本能可能会拖垮变革付出的所有努力。沟通越少而强迫越多，推行变革的借口和强制方法越多，不抵制的力量就会越多。当它最终达到一定程度时，对变革的抵制就会表现出巨大的破坏性。
强大的舆论宣传造势以及与干部员工之间持续的沟通是解决以上问题最有效的手段。因此，在从实施流程变革刚开始，项目组就与企业管理层、员工之间进行交流，通过客户方的宣传栏、内部刊物、公司网站等渠道，向公司广大干部员工宣传流程变革为企业及员工所带来的机会，如实说明流程变革对组织结构及员工工作方式的影响，特别是对员工自身岗位的影响以及企业所采取的解决措施，取得员工的理解和支持。
建立通畅的交流渠道。在流程变革过程中，最艰难地就是与旧习惯做斗争，与沉淀下来的传统企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，在流程优化项目伊始，项目组就充分利用各种渠道与干部员工进行沟通，并引导关键岗位员工，尤其是让核心流程所涉及的直接利益相关者，参与流程优化的设计与讨论。这是新流程得到认同的基本前提。
2、找引爆点
流程变革的目的是快速响应客户需求，不断的创造价值，使企业承担更多的社会责任，给企业带来高回报、高收益。但是流程变革的风险性也不容忽视，企业内部流程种类众多，相互之间关系复杂，不能指望在一夜之间将原有的流程全盘推翻，废旧立新。如果在流程变革启动之初就全面推行，将超出企业整个系统及干部员工的承受能力，会遭到组织本能的反抗。而且，全面同步地推行新流程会使企业出现运营真空的现象，处理不当还会引发内部混乱，给组织带来灾难性后果。
因此，在流程变革的最初阶段，需要首先寻找到流程变革的“引爆点”。以最小的价值获取组织流程变革阶段性的成功，为新流程的全面推行布下良好的起点。合易项目组在完成了流程变革的内容界定后，选择了那些最容易获得阶段性收益、变革难度相对较小、周期较短或者是对实现企业战略达成有重要影响的关键流程作为首批变革对象，在深入调研科学筹划反复论证的基础上，在最容易取得突破的地方局部试点，试点成功后，再逐步推开。使员工通过对比，能够看到流程变革的成果，缓解员工的疑惧心理，化解对组织变革的本能抗拒，吸引员工积极参与变革。在首批流程推行的同时及时总结经验教训，不断调整流程变革的方向，优化流程变革的工具。对于变革进度不搞一刀切，不订统一的时间表，根据A公司的管理基础条件、现实状况和承受能力，灵活把握进度。
3、瞄准企业标杆
瞄准企业标杆
流程变革必须有再造的参照物和基准才能做到有的放矢。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息的过程。其基本环节是以最强的竞争企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计组织流程并付诸实施。将企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进组织绩效的最佳方案。
流程变革也是获得竞争优势的重要手段，因此，要想使流程变革更加行之有效，就一定要找准自己的企业标杆，并对其进行研究，找出其核心业务流程中的核心能力，分析打造该能力所需的内外部资源及其他条件，并在组织内部努力获取该类资源，从而最终实现核心流程运作效率、效能的迅速提升。
4、学会拿来主义
在流程变革方面，有很多的理论和实践专家在组织变革时，充分整合先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训。我们也可以通过借鉴别人的成功经验，来减少组织流程变革的成本，降低变革风险，实现组织运营水平的快速提升。
流程优化与再造并没有固定的模式，不同管理背景、发展阶段的企业再造的重点不同，不同管理风格的企业再造的方式各异。先进企业成功的模式如果套用到其它企业，也不一定凑效，流程变革应该因企制宜，因人而宜。
5、充分整合资源，下放决策权
实现组织资源的最佳配置及决策权的充分下放，是打造高效流程的前提。在进行流程变革时，一定要根据企业的发展阶段、行业特点、管理者风格、企业管理基础，整合企业的现有资源，并将决策权尽可能的下放到流程中，让开展工作的人员现场决策，同时把组织的控制系统嵌入到流程之中。
现代化信息系统的支持，让流程中的执行者拥有工作所需的决策权成为可能，这样能有效地消除信息传输中时间的延迟和信息过滤，大大提高流程的效率。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作当中。在信息化建设的初期，很多企业都建立了单独的信息处理部门，他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息，由于他们远离流程一线，同时信息往返存在周期，因而降低了流程效率。伴随着企业信息化的普及以及员工信息化水平的提高，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成，同时又能及时为管理者实施有效决策提供支持。
基于这种原则下设计的流程，不但能够实现员工的责任与权力的对等，而且对执行者有明显的激励作用，大幅提升流程效率，有利于也实现组织对核心流程的有效管控，降低组织运营风险。
6、建立保障机制
企业的运营可以靠流程驱动，而流程的驱动源于市场的变化及客户的需求，而创造顾客、引导需求的使命则是靠员工的激情及对组织的执着来完成。那么，流程变革的绩效究竟靠什么维持？企业员工的激情和执着靠什么强化？除了责任心和敬业精神，更多的还是需要激励机制的拉动以及考核机制的推动。
新流程推行的同时，要迅速建立起基于流程的KPI指标体系，将组织KPI指标分解渗透于核心流程的各个节点；同时建立以流程为导向、鼓励团队协作的绩效评估体制，构建积极有效、公正公平的薪酬机制，强化员工的敬业精神、团队意识和流程意识，引导、约束员工的思想与行为，确保变革后流程的持续改进，不反弹。否则，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，使流程的运行偏离主航道。
组织的任何一项变革也是组织文化的变革，流程变革也不例外。强大的舆论造势与沟通，是流程变革的前奏。这一环节的缺失将大大削弱流程变革的整体效果；“充分依靠群众，发动群众参与变革，下放决策权归于流程的各个环节”，是依靠“群众的集中表现”，是流程变革顺利推行的基础；树立强烈的问题意识，找出变革的“引爆点”，迅速取得流程变革的短期收益，是流程变革成功的开端；学会“拿来主义”，瞄准企业标杆，是提升流程变革效果的捷径；基于流程的KPI指标体系和绩效评估机制以及公正公平的薪酬激励机制是流程有效推动、持续改进强有力的保障。流程变革绝对不是简单的组织结构优化，不是岗位职责、工作路线或工作程序的简单重新安排；它是对组织传统工作及管理习惯的挑战，更是对组织全体干部员工思维模式的巨大挑战，因此作为管理者，在流程变革的过程中，要时刻注意引导并帮助干部员工顺利完成心智模式的痛苦转换，再造组织文化，尽而保住组织流程变革的“胜利果实”，有效推动企业战略的实现。
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